De la Tracción al Margen: La transición de startup a scaleup
El dilema de la centralización en el ecosistema de clientes.
El rápido crecimiento suele considerarse un indicador de éxito para las empresas jóvenes. Sin embargo, a medida que aumenta su tamaño, también cambian las prioridades: los procesos se estandarizan, la atención al cliente se automatiza y la eficiencia económica gana peso.
La forma en que estos cambios pueden reflejarse en la práctica se puede analizar a través de dos modelos de negocio diferentes: Too Good To Go conecta a proveedores de alimentos y consumidores mediante una plataforma digital. We Are Holy, por su parte, se ha posicionado como una marca especializada de venta directa al consumidor (Direct-to-Consumer) en el segmento de las bebidas energéticas en polvo. Ambos ejemplos ofrecen perspectivas distintas sobre los retos que plantea la transición de startup a scaleup y conducen a una misma pregunta:
¿Qué implica esto para la propuesta de valor original de una empresa? ¿Y hasta qué punto el crecimiento tiene que ir acompañado de una mayor centralización?
Contenido
Cuando cambia la percepción de una marca
En el ciclo de vida de las empresas de rápido crecimiento, se observa un patrón recurrente en las opiniones de los usuarios, por ejemplo, en las reseñas de aplicaciones, los portales de opinión y los foros especializados. Mientras que en la fase startup destacan la innovación del producto, la agilidad de la atención al cliente y la identificación con el propósito fundacional, en la transición a la fase scaleup, las valoraciones de los clientes tienden a polarizarse.
Esta polarización también se refleja en las críticas a la estandarización de la oferta, la automatización del servicio de atención al cliente posventa y la dilución de la propuesta de valor diferencial original (USP). Esto pone de relieve una cuestión central: ¿hasta qué punto puede cambiar una empresa sin que se altere también la percepción de lo que su marca representaba originalmente?
El conflicto operativo: crecimiento, eficiencia y fidelización de clientes
Este fenómeno no se debe necesariamente a una negligencia en la gestión, sino que responde más bien a una transformación estructural de los objetivos financieros de la empresa. En la fase inicial, las prioridades suelen ser alcanzar el Product-Market Fit (PMF) y ganar cuota de mercado, a menudo con financiación de capital riesgo (Venture Capital). Al entrar en una fase de consolidación global, los inversores exigen demostrar que el modelo de negocio es económicamente viable a gran escala. Así, el foco se desplaza del número de usuarios al margen de contribución positivo y al EBITDA.
Desde la perspectiva del desarrollo de negocio (Business Development), una reducción de la calidad del servicio o la automatización de la atención posventa no constituyen necesariamente errores de cálculo. Pueden ser decisiones de eficiencia en las que se asume conscientemente el riesgo de perder a los clientes más exigentes.
La dirección de la empresa puede sopesar conscientemente las implicaciones económicas de esta decisión: perder una proporción menor de clientes prémium o de embajadores iniciales de la marca, cuya fidelización y atención personalizada generan mayores costes, a cambio de captar a un mayor número de consumidores con otras exigencias y un coste operativo por usuario considerablemente inferior. De este modo, las valoraciones negativas de los clientes y el boca a boca negativo pueden perder peso relativo cuando una amplia base de usuarios y unos ingresos más previsibles amortiguan su impacto. Dos casos de Estudio en la Fase Scaleup: Too Good To Go y We Are Holy
Too Good To Go: cuando la lógica de la plataforma se enfrenta al reto de escalar:
La empresa se concibió originalmente como un marketplace que permite rescatar alimentos excedentes para evitar que se desperdicien y ponerlos a disposición de los consumidores. A medida que el modelo de negocio escala, adquiere mayor importancia la colaboración con grandes cadenas de distribución. Sin embargo, para estas empresas, la gestión manual de los excedentes alimentarios supone una carga operativa adicional.
Esto genera incentivos para estandarizar las ofertas y los procesos. En las reseñas de los usuarios aparecen críticas a las bolsas sorpresa que, al parecer, se preparan deliberadamente con productos de bajo coste, en lugar de contener exclusivamente alimentos que realmente hayan sobrado ese día. Esto plantea la cuestión de hasta qué punto se mantiene la promesa original de rescatar alimentos a medida que el modelo de negocio escala.
La atención al cliente también queda sometida a la presión sobre los márgenes. Para proteger los márgenes brutos en millones de transacciones, la atención personalizada puede sustituirse por procesos automatizados. Sin embargo, las fricciones derivadas de este cambio no desaparecen necesariamente: cuando la plataforma gana eficiencia, parte del esfuerzo necesario para resolver los problemas puede trasladarse a los clientes y a los establecimientos asociados. Esto, a su vez, puede repercutir en la calidad percibida del servicio.
We Are Holy: de una oferta especializada a un mercado más amplio:
La empresa se desarrolló como una marca direct-to-consumer (D2C), con una oferta inicialmente bien definida de bebidas energéticas en polvo y una comunicación dirigida a comunidades específicas, entre ellas la del gaming. Sin embargo, la expansión hacia grupos de consumidores más amplios plantea nuevos requisitos: el marketing y la comunicación del producto deben llegar a un mayor número de públicos, los procesos de producción y distribución deben adaptarse al aumento del volumen, y las afirmaciones sobre ingredientes o efectos sobre la salud deben cumplir con los requisitos regulatorios aplicables.
Esto no solo amplía el alcance de la marca, sino que también puede afectar a su posicionamiento. Una comunicación que funciona especialmente bien en un nicho inicial no siempre puede trasladarse sin cambios a un mercado masivo. Este ejemplo muestra cómo el crecimiento puede influir en la imagen original de una marca, tanto por las exigencias operativas como por el marco normativo.
Centralización como estrategia de escalado y sus límites
El modelo tradicional de escalado de las empresas tecnológicas suele basarse en una estructura de plataforma centralizada. La dirección desarrolla algoritmos, condiciones de uso y estructuras de precios uniformes, que se implantan en varios países siguiendo los mismos criterios.
Este enfoque permite aprovechar economías de escala y mantener un control unificado de los datos. Al mismo tiempo, puede generar debilidades estructurales a nivel local. Cuando distintos mercados se gestionan desde sistemas centralizados con criterios uniformes, existe el riesgo de que la dirección no perciba suficientemente las diferencias en la calidad real del servicio sobre el terreno. Además, pueden surgir incentivos desfavorables para los pequeños socios locales si se les aplican tarifas fijas uniformes para distintos mercados que no se corresponden con el volumen real de su actividad.
La centralización no es, por tanto, un enfoque equivocado en sí mismo. Se convierte en un problema cuando las ventajas de los procesos uniformes dejan de compensar las limitaciones derivadas de una menor capacidad de adaptación o cuando la dirección central recibe información insuficiente sobre lo que ocurre realmente en la experiencia del cliente.
Más cercanía al mercado: complementar la centralización con capacidad de decisión local
Escalar no tiene por qué significar que todas las decisiones se tomen de forma centralizada. Una forma de complementar este modelo consiste en combinar una base tecnológica y organizativa común con un mayor margen de actuación a nivel local. Qué decisiones conviene centralizar y cuáles es preferible tomar allí donde se mantiene el contacto directo con los clientes y los establecimientos asociados depende del modelo de negocio de cada empresa.
Esto podría traducirse, por ejemplo, en una mayor responsabilidad local en materia de control de calidad, soluciones más flexibles para adaptarse a distintas estructuras de colaboración o posibilidades claramente definidas para responder a las particularidades regionales. Sin embargo, este enfoque también plantea desafíos: requiere responsabilidades bien delimitadas, criterios de calidad comunes y mecanismos de control eficaces.
Al mismo tiempo, abre una cuestión estratégica que va más allá de las plataformas individuales: ¿cómo combinar la eficiencia de las estructuras compartidas con la proximidad al mercado y la capacidad de adaptación de las decisiones descentralizadas?
Implicaciones para la estrategia empresarial
Para la dirección de una empresa, no se trata simplemente de elegir entre un modelo de crecimiento bueno y otro malo. Las plataformas centralizadas pueden favorecer la rapidez, el alcance y la eficiencia de costes. Por su parte, las estructuras más descentralizadas pueden ayudar a reflejar mejor las diferencias locales, acercar la responsabilidad al mercado y facilitar una coordinación más estrecha con los clientes y los socios comerciales. Ambos enfoques conllevan sus propios requisitos y riesgos.
La pérdida de clientes, el descenso de la satisfacción y la pérdida de confianza no son consecuencias inevitables del crecimiento. Más bien, pueden indicar que la estrategia de escalado se está llevando a cabo a costa de la propuesta de valor original de la empresa. Por tanto, la cuestión no es solo con qué eficiencia crece una empresa, sino también si consigue preservar aquello que hizo posible su éxito inicial.
Reflexión final: de startup a scaleup – escalar sin perder de vista el mercado
La transición de startup a scaleup va más allá de una cuestión de tamaño. Cambia las prioridades, los procesos de toma de decisiones y la relación con los clientes a los que se dirigía la propuesta de valor original. La estandarización y la centralización pueden facilitar el crecimiento. Sin embargo, sus límites aparecen cuando las particularidades locales y las experiencias concretas de los clientes no reciben la atención suficiente.
El reto de lograr un crecimiento equilibrado va más allá de reproducir eficientemente un modelo de negocio. Abarca también el posicionamiento estratégico de la empresa en el conjunto del mercado. Un proceso de escalado no solo transforma las estructuras internas, sino que también puede influir en cómo perciben la empresa sus clientes y socios comerciales.
Desde la estrategia hasta la ejecución operativa
AWANTGARDE acompaña a pymes, scaleups y startups en la ejecución
operativa del Business Development B2B y la expansión internacional entre Alemania y España. Convertimos objetivos estratégicos en entradas concretas en el mercado, en relaciones sólidas, y en estructuras de go-to-market eficaces.
¿Se enfrenta a retos similares?
Entonces analicemos cómo llevar el Business Development al mercado de forma estructurada, práctica y efectiva.
Nota de género: por razones de legibilidad, en este artículo se utiliza el masculino para los nombres y sustantivos personales. Los términos correspondientes se aplican a todos los géneros en aras de la igualdad de trato. La forma abreviada se utiliza únicamente por motivos editoriales y no implica juicio alguno.
Fuentes de imagen:
Imagen (título): Visualización propia con ayuda de la IA. I Imagen de fondo de Magnific
Logo AWANTGARDE: designed by Anja Witter
