Von der Traktion zur Marge: Der Übergang vom Startup zum Scaleup
Das Dilemma der Zentralisierung im Kundenökosystem
Schnelles Wachstum gilt als Erfolgskriterium für junge Unternehmen. Doch mit zunehmender Größe verändern sich häufig auch die Prioritäten: Prozesse werden standardisiert, der Kundenservice automatisiert und wirtschaftliche Effizienz gewinnt an Gewicht. Wie sich diese Veränderungen konkret zeigen können, lässt sich an zwei unterschiedlichen Geschäftsmodellen betrachten: Too Good To Go verbindet Lebensmittelanbieter und Konsumenten über eine digitale Plattform. We Are Holy hat sich dagegen als spezialisierte Direct-to-Consumer-Marke im Bereich pulverbasierter Energy-Drinks positioniert. Beide Beispiele eröffnen unterschiedliche Perspektiven auf die Herausforderungen, die mit dem Übergang vom Startup zum Scaleup verbunden sind – und führen zu einer gemeinsamen Frage:
Was bedeutet das für das ursprüngliche Wertversprechen eines Unternehmens – und muss Skalierung zwangsläufig mit stärkerer Zentralisierung einhergehen?
Inhalt
Wenn sich die Wahrnehmung einer Marke verändert
Im Lebenszyklus schnell wachsender Unternehmen lässt sich in den Rückmeldungen von Nutzern – etwa in App-Stores, auf Bewertungsplattformen und in spezialisierten Foren – ein wiederkehrendes Muster beobachten. Während in der Startup-Phase die Produktinnovation, ein agiler Kundenservice und die Identifikation mit dem Gründungsgedanken im Vordergrund stehen, zeigen sich beim Übergang zum Scaleup zunehmend polarisierte Kundenbewertungen.
Dabei häufen sich kritische Stimmen, die eine Standardisierung des Angebots, die Automatisierung des Kundenservice nach dem Kauf und eine Verwässerung des ursprünglichen Alleinstellungsversprechens (USP) bemängeln. Damit rückt eine zentrale Frage in den Vordergrund: Wie weit kann sich ein Unternehmen verändern, ohne dass sich auch die Wahrnehmung dessen verschiebt, wofür seine Marke ursprünglich stand?
Der operative Zielkonflikt: Wachstum, Effizienz und Kundenbindung
Dieses Phänomen ist nicht zwangsläufig auf Nachlässigkeit im Management zurückzuführen, sondern vielmehr auf eine strukturelle Veränderung der finanziellen Unternehmensziele. In der frühen Phase stehen der Product-Market-Fit (PMF) und die Gewinnung von Marktanteilen im Vordergrund, häufig finanziert durch Risikokapital (Venture Capital). Mit dem Übergang in eine Phase der globalen Konsolidierung verlangen Investoren den Nachweis, dass das Geschäftsmodell auch im großen Maßstab wirtschaftlich tragfähig ist. Damit verschiebt sich der Fokus von der Zahl der Nutzer auf einen positiven Deckungsbeitrag und das EBITDA.
Aus Sicht des Business Development sind eine Verringerung der Servicequalität oder die Automatisierung des Kundenservice nach dem Kauf nicht zwangsläufig Fehlkalkulationen. Es können vielmehr Effizienzentscheidungen sein, bei denen die Abwanderung bestimmter Kundengruppen bewusst einkalkuliert wird.
Die Unternehmensführung kann dabei eine wirtschaftliche Abwägung treffen: Sie akzeptiert den Verlust eines kleineren Anteils an Premiumkunden oder frühen Markenbotschaftern, deren Bindung und individuelle Betreuung höhere Kosten verursachen, um dafür eine größere Zahl von Konsumenten mit anderen Ansprüchen und deutlich niedrigeren operativen Kosten pro Nutzer zu gewinnen. Negative Kundenbewertungen und Mundpropaganda können dadurch relativ an Gewicht verlieren, wenn eine große Nutzerbasis und besser vorhersehbare Einnahmen ihren Einfluss abfedern. Zwei Beispiele in der Scaleup-Phase: Too Good To Go und We Are Holy
Too Good To Go: Wenn die Plattformlogik auf Skalierung trifft
Das Unternehmen wurde ursprünglich als Marktplatz konzipiert, über den überschüssige Lebensmittel vor der Verschwendung bewahrt und an Verbraucher vermittelt werden. Mit der Skalierung des Geschäftsmodells gewinnt die Zusammenarbeit mit großen Unternehmenskunden (Enterprise) an Bedeutung. Für große Handelsunternehmen ist die manuelle Verwaltung von Lebensmittelüberschüssen jedoch mit zusätzlichem operativem Aufwand verbunden.
Damit steigt der Anreiz, Angebote und Abläufe zu standardisieren. In Nutzerrezensionen finden sich kritische Hinweise auf Überraschungstüten, die offenbar gezielt mit kostengünstigen Produkten zusammengestellt werden, statt ausschließlich tatsächlich übrig gebliebene Lebensmittel des Tages zu enthalten. Dadurch stellt sich die Frage, inwieweit das ursprüngliche Versprechen der Lebensmittelrettung im Zuge der Skalierung erhalten bleibt.
Auch der Kundenservice gerät unter Margendruck. Um bei Millionen von Transaktionen die Bruttomargen zu schützen, kann persönlicher Support durch automatisierte Prozesse ersetzt werden. Die damit verbundenen Reibungsverluste verschwinden jedoch nicht zwangsläufig: Wenn die Plattform effizienter wird, kann sich der Aufwand für die Klärung von Problemen teilweise auf die Kundschaft und lokale Partnerbetriebe verlagern. Das kann sich wiederum auf die wahrgenommene Qualität auswirken.
We Are Holy: Vom spezialisierten Angebot zum breiteren Markt
Das Unternehmen entwickelte sich als Direct-to-Consumer-Marke mit einem zunächst klar definierten Angebot im Bereich pulverbasierter Energy-Drinks und einer starken Ansprache bestimmter Communities, darunter Gaming. Der Schritt in breitere Konsumentengruppen bringt jedoch andere Anforderungen mit sich: Marketing und Produktkommunikation müssen nun ein breiteres Spektrum an Zielgruppen ansprechen, Produktions- und Vertriebsprozesse müssen mit dem Volumen wachsen und Aussagen über Inhaltsstoffe oder gesundheitliche Wirkungen müssen den jeweils geltenden regulatorischen Anforderungen entsprechen.
Damit verändert sich nicht nur die Reichweite einer Marke, sondern potenziell auch ihre Positionierung. Eine Kommunikation, die in einer frühen Nische besonders prägnant funktioniert, lässt sich nicht immer unverändert auf einen Massenmarkt übertragen.
Das Beispiel verdeutlicht, wie Wachstum sowohl durch operative Anforderungen als auch durch rechtliche Rahmenbedingungen Einfluss auf das ursprüngliche Markenbild nehmen kann.
Zentralisierung als Skalierungsstrategie – und ihre Grenzen
Das traditionelle Skalierungsmodell technologiegetriebener Unternehmen basiert häufig auf einer zentralisierten Plattformstruktur. Die Unternehmensführung entwickelt einheitliche Algorithmen, Nutzungsbedingungen und Preisstrukturen, die in mehreren Ländern nach denselben Vorgaben ausgerollt werden.
Dieser Ansatz ermöglicht Skaleneffekte und eine einheitliche Kontrolle über die Daten. Gleichzeitig kann er strukturelle Schwächen auf lokaler Ebene begünstigen. Werden unterschiedliche lokale Märkte in zentralisierten Systemen nach einheitlichen Kriterien behandelt, besteht die Gefahr, dass die Unternehmensführung Unterschiede in der tatsächlichen Qualität vor Ort nicht ausreichend wahrnimmt. Zudem können Fehlanreize für kleine lokale Geschäftspartner entstehen, wenn diese mit einheitlichen, marktübergreifenden Festgebühren belastet werden, die nicht ihrem tatsächlichen Geschäftsvolumen entsprechen.
Zentralisierung ist damit nicht grundsätzlich falsch. Sie wird dann zum Problem, wenn die Vorteile einheitlicher Prozesse die Nachteile mangelnder Anpassungsfähigkeit nicht mehr aufwiegen – oder wenn die Zentrale zu wenig darüber erfährt, was im konkreten Kundenerlebnis tatsächlich geschieht.
Mehr Nähe zum Markt: dezentrale Entscheidungsspielräume als Ergänzung
Skalierung muss nicht bedeuten, dass jede Entscheidung zentral getroffen wird. Eine Ergänzung kann darin bestehen, eine gemeinsame technologische und organisatorische Basis mit mehr Handlungsspielraum auf lokaler Ebene zu verbinden. Welche Entscheidungen zentral gebündelt werden sollten und welche besser dort getroffen werden, wo Kunden und Partnerbetriebe unmittelbar erreicht werden, hängt vom jeweiligen Geschäftsmodell ab.
Denkbar wären beispielsweise mehr lokale Verantwortung für die Qualitätssicherung, flexiblere Lösungen für unterschiedliche Partnerstrukturen oder klar definierte Möglichkeiten, auf regionale Besonderheiten einzugehen. Ein solcher Ansatz ist allerdings nicht ohne Herausforderungen: Er benötigt transparente Zuständigkeiten, gemeinsame Qualitätsmaßstäbe und funktionierende Kontrollmechanismen.
Er eröffnet auch eine strategische Frage, die über einzelne Plattformen hinausgeht: Wie lässt sich die Effizienz gemeinsamer Strukturen mit der Nähe zum Markt und der Anpassungsfähigkeit dezentraler Entscheidungen verbinden?
Was das für die Unternehmensstrategie bedeutet
Es geht für die Unternehmensführung nicht einfach um die Wahl zwischen einem guten und einem schlechten Wachstumsmodell. Zentralisierte Plattformen können Geschwindigkeit, Reichweite und Kosteneffizienz begünstigen.
Dezentralere Strukturen können dagegen helfen, lokale Unterschiede besser abzubilden, Verantwortung näher an den Markt zu bringen und eine engere Abstimmung mit Kunden und Partnern zu ermöglichen. Beide Ansätze bringen eigene Anforderungen und Risiken mit sich.
Die Abwanderung von Kunden, sinkende Zufriedenheit und Vertrauensverlust sind keine unvermeidbaren Nebenwirkungen des Wachstums. Sie können vielmehr darauf hinweisen, dass die Skalierungsstrategie zulasten des ursprünglichen Wertversprechens geht. Es geht also nicht nur darum, wie effizient ein Unternehmen wächst, sondern auch darum, ob es ihm gelingt, das zu bewahren, was seinen anfänglichen Erfolg erst ermöglicht hat.
Schlussgedanke: Vom Startup zum Scaleup – den Markt nicht aus dem Blick verlieren
Der Übergang vom Startup zum Scaleup ist mehr als eine Frage der Größe. Er verändert Prioritäten, Entscheidungswege und die Beziehung zu den Kunden, auf die das ursprüngliche Wertversprechen ausgerichtet war. Standardisierung und Zentralisierung können Wachstum ermöglichen. Ihre Grenzen zeigen sich jedoch dort, wo lokale Gegebenheiten und konkrete Kundenerfahrungen zu wenig berücksichtigt werden.
Die Herausforderung eines ausgewogenen Wachstums geht über die effiziente Vervielfältigung eines Geschäftsmodells hinaus. Sie umfasst vielmehr die strategische Positionierung im gesamten Marktumfeld. Denn ein Skalierungsprozess verändert nicht nur die internen Strukturen, sondern kann auch beeinflussen, wie ein Unternehmen von Kunden und Geschäftspartnern wahrgenommen wird.
Von der Strategie bis zur operativen Umsetzung
AWANTGARDE begleitet KMU und Scaleups bei der operativen Umsetzung von B2B Business Development und internationaler Expansion zwischen Deutschland und Spanien. Wir übersetzen strategische Ziele in konkrete Markteintritte, belastbare Kunden- und Partnerbeziehungen sowie funktionierende Go-to-Market-Strukturen.
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