Business Development 2.0: Was passiert, wenn der Wettbewerbsvorteil nicht mehr ausreicht?
Vom Wachstum zur strategischen Neuausrichtung
Ein Wettbewerbsvorteil kann über Jahre die Marktposition eines Unternehmens sichern. Wenn sich jedoch die Marktlogik verändert und ein zentraler Wettbewerbsvorteil an Wirkung verliert, reicht es nicht, das bestehende Geschäftsmodell effizienter zu betreiben. Business Development wird dann zur Funktion für strategische Neuausrichtung.
Diese Entwicklung geht über einzelne Unternehmensentscheidungen hinaus: Geschäftsbereiche werden neu aufgestellt oder aus bestehenden Strukturen herausgelöst. Im Kern geht es darum, ob und wie sie unter veränderten Marktbedingungen fortbestehen können – und welche Strukturen dafür notwendig sind.
XING ist dafür ein interessantes Beispiel. Die Plattform konnte über Jahre eine starke Position im deutschsprachigen Markt aufbauen. Seit LinkedIn seine internationale Präsenz und seine Bedeutung im DACH-Raum verstärkt hat, hat sich jedoch die Wettbewerbslandschaft deutlich verändert. Ein Wettbewerbsvorteil, der auf einer starken regionalen Marktposition und Netzwerkeffekten beruht, gerät unter Druck, wenn ein internationaler Anbieter dieselbe Marktlogik in größerem Maßstab bedienen kann.
Daraus ergibt sich eine Frage:
Was muss Business Development leisten, wenn der Wettbewerbsvorteil nicht mehr ausreicht?
Inhalt
Worauf beruht ein Wettbewerbsvorteil?
Wettbewerbsvorteile können auf unterschiedlichen Faktoren beruhen – etwa Technologie, Know-how, Marke, Kundentreue, effizienten Prozessen oder Netzwerkeffekten. Entscheidend ist jedoch nicht nur, worauf ein Vorteil beruht, sondern wie lange er unter veränderten Marktbedingungen bestehen kann.
Bei XING, einer Online-Jobbörse und Karriereplattform, lag ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil über Jahre in der Fokussierung auf den deutschsprachigen Raum und dem daraus entstandenen regionalen Netzwerk.
Wenn jedoch ein globaler Akteur mit einer skalierbaren, internationalen Marktlogik in dieser Region an Bedeutung gewinnt, kann sich der ursprüngliche regionale Vorteil relativieren.
Vom Marktwachstum zum strukturellen Werterhalt
Wenn ein Wettbewerbsvorteil seine Wirkung verliert, verändert sich nicht nur die Wachstumsstrategie eines Unternehmens. Auch die Aufgabe von Business Development verändert sich.
In stabilen Marktphasen stehen Skalierung, Marktdurchdringung und neue Kundensegmente im Vordergrund. Gerät der bisherige Wettbewerbsvorteil unter Druck, stößt diese Wachstumslogik an ihre Grenzen.
Daraus ergeben sich drei zentrale Handlungsfelder:
Bestehende Ertragsquellen sichern: Auch wenn ein ursprünglicher Wettbewerbsvorteil an Wirkung verliert, können einzelne Kundengruppen und Geschäftsbereiche weiterhin stabile Umsätze liefern. Bei XING betrifft das insbesondere das bestehende B2B-Geschäft.
Ressourcen neu ausrichten: Wenn das Kernprodukt gegenüber einem international skalierenden Wettbewerber an Differenzierung verliert, verändert sich auch die Bewertung weiterer Investitionen. Business Development muss prüfen, wo zusätzliche Ressourcen weiterhin sinnvoll eingesetzt werden können und wo eine andere Verwendung strategisch sinnvoller sein könnte.
Geschäftsbereiche eigenständig aufstellen: Wenn einzelne Bereiche innerhalb eines schwächer werdenden Geschäftsmodells auch künftig wirtschaftlich tragfähig sind, kann ihre Herauslösung eine strategische Option sein.
Bei XING ist die strukturelle Trennung bereits eingeleitet: Zum 1. Oktober 2026 soll das operative XING-Geschäft einschließlich der Verträge auf eine neue Gesellschaft übertragen werden.
Was bedeutet der Verlust eines Wettbewerbsvorteils für den Markt?
Der Fall XING hat jedoch auch eine zweite Perspektive: die Veränderung der Marktstruktur.
Die Plattform steht für eine historisch starke Positionierung im deutschsprachigen Raum. Mit der gewachsenen Bedeutung von LinkedIn im DACH-Raum gewinnt zugleich ein international ausgerichtetes Plattformmodell an Gewicht.
Für Unternehmen, Recruiter und Nutzer stellt sich damit eine andere Frage: Was passiert, wenn regionale Alternativen an Bedeutung verlieren und sich zentrale Funktionen zunehmend auf internationale Plattformanbieter konzentrieren?
Weniger Wettbewerb, mehr Abhängigkeit?
Sollte XING als relevanter Akteur im DACH-Raum weiter an Bedeutung verlieren, wird sich der Markt für professionelles Networking noch stärker auf wenige internationale Plattformanbieter konzentrieren. Das wiederum verändert die Wettbewerbsbedingungen und verstärkt zugleich die Abhängigkeit der Marktteilnehmer von einzelnen Plattformen.
Was auf Unternehmensebene eine nachvollziehbare strategische Entscheidung sein kann, hat auf Marktebene eine andere Dimension. Denn wenn zentrale Funktionen eines Marktes zunehmend von wenigen Plattformen bedient werden, verändert sich nicht nur die Position einzelner Anbieter, sondern auch der Handlungsspielraum der Marktteilnehmer.
Das kann sich unter anderem in diesen Bereichen zeigen:
Preissetzungsmacht im B2B-Recruiting
Abhängigkeit von einer zentralen digitalen Plattform
Datenhoheit und Nutzung von Nutzerdaten
Die Daten-Frage: Was passiert mit den Profilen bei einem Verkauf?
Datenbanken gehören zu den zentralen Vermögenswerten digitaler Plattformen. Enthalten sie personenbezogene Daten, unterliegt deren Übertragung und weitere Verarbeitung jedoch den Anforderungen der DSGVO.
Ein Verkauf oder eine Übertragung des Geschäfts bedeutet daher nicht automatisch, dass diese Daten uneingeschränkt weitergenutzt werden können.
Welche Daten unter welchen Voraussetzungen weiterverarbeitet werden dürfen, kann damit auch für den wirtschaftlichen Wert eines Geschäftsmodells relevant sein.
Business Development 2.0 bedeutet somit nicht einfach mehr Wachstum oder neue Geschäftsfelder. Es bedeutet, Veränderungen in der Wettbewerbslogik frühzeitig zu erkennen, bestehende Geschäftsbereiche neu zu bewerten und daraus Entscheidungen über Ressourcen, Geschäftsmodelle und Strukturen abzuleiten – und diese konsequent im Markt umzusetzen.
Schlussgedanke
Die Herausforderung für das Business Development liegt nicht erst in der Reaktion auf einen verlorenen Wettbewerbsvorteil, sondern darin, Veränderungen der Voraussetzungen für das bisherige Geschäft zu erkennen, bevor sie sich unmittelbar auf dessen weitere Entwicklung auswirken.
Von der Strategie bis zur operativen Umsetzung
AWANTGARDE begleitet KMU, Scaleups und Startups bei der operativen Umsetzung von B2B Business Development und internationaler Expansion zwischen Deutschland und Spanien. Wir übersetzen strategische Ziele in konkrete Markteintritte, belastbare Kunden- und Partnerbeziehungen sowie funktionierende Go-to-Market-Strukturen.
Sie stehen vor ähnlichen Fragestellungen?
Dann lassen Sie uns konkret darauf schauen, wie sich Business Development im Markt umsetzen lässt – strukturiert, praxisnah und wirksam.
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