Las pymes alemanas ante el cambio: ¿sigue siendo suficiente el modelo clásico de proveedor?
- AWANTGARDE
- hace 52 minutos
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Del proveedor al actor independiente en el mercado
En nuestras conversaciones con empresas de distintos sectores –desde operadores de sistemas públicos de movilidad hasta fabricantes internacionales de maquinaria– nos planteamos actualmente una pregunta: ¿Hasta qué punto pueden determinar las empresas realmente su propia posición en el mercado?
La pregunta parece abstracta; sin embargo, es muy concreta para muchos proveedores medianos. Una empresa puede tener éxito internacional, contar con una elevada cuota de exportación y, aun así, disponer de un acceso propio limitado a los mercados en los que se emplean sus productos.
Esto es precisamente lo que observamos cada vez más en nuestro día a día entre Alemania y España: quien no conoce directamente sus mercados objetivo, a los actores que operan en ellos y los cambios en sus necesidades, depende en mayor medida de las decisiones de sus clientes actuales.
De ahí surge una pregunta esencial:
¿Basta a largo plazo con ser un proveedor y exportador tecnológicamente sólido o se necesita también un mayor conocimiento de los propios mercados y una mayor cercanía a ellos?
Contenido
Del éxito histórico a la nueva realidad de la exportación
El modelo clásico de proveedor ha funcionado durante décadas para numerosas pymes alemanas (Mittelstand).
La especialización tecnológica, la alta calidad de fabricación, la fiabilidad y las relaciones duraderas con los clientes constituyeron la base de este modelo de éxito. La estrecha colaboración con grandes empresas industriales permitió especialmente a gran parte de estas empresas crecer a escala internacional sin tener que desarrollar estructuras comerciales o de mercado propias en cada destino.
Esto tenía una ventaja decisiva: la internacionalización podía producirse, en parte, a través de los propios clientes. Por ejemplo, un proveedor mediano suministraba a la planta alemana de un grupo con actividad internacional. De este modo, el producto llegaba a mercados internacionales sin que el proveedor tuviera que crear necesariamente su propia organización de mercado en ellos.
Desde el punto de vista de las estadísticas de exportación, se trata de actividad internacional. En cuanto al conocimiento del mercado, la situación es diferente.
Una elevada cuota de exportación demuestra que una empresa vende sus productos con éxito más allá de las fronteras nacionales. Sin embargo, no responde a la pregunta de hasta qué punto la empresa está realmente cerca de los mercados.
¿Quiénes son los competidores relevantes a nivel local?
¿Qué necesidades están cambiando entre los clientes?
¿Qué tecnologías ya se están utilizando allí?
¿Cómo están cambiando las decisiones de suministro?
¿Qué empresas están ganando importancia?
Y, sobre todo: ¿con qué antelación se entera el proveedor de esta información?
Las respuestas a estas preguntas muestran hasta qué punto se dispone realmente de un conocimiento propio del mercado.
La reorganización de las cadenas de suministro globales
Cuando los clientes reorganizan sus procesos de aprovisionamiento, trasladan centros de producción o regionalizan sus redes de suministro, también cambia la posición del proveedor. Una relación comercial de larga duración puede convertirse entonces en una dependencia estratégica.
Dos tendencias están modificando el punto de partida:
Las cadenas de suministro globales no desaparecen, sino que se regionalizan con criterios más selectivos Al mismo tiempo, están cambiando las condiciones que afectan a las estructuras internacionales de suministro. Los costes de transporte, los aranceles, los riesgos geopolíticos y la búsqueda de redes de suministro más resilientes llevan a las empresas a organizar el aprovisionamiento y la producción de forma más regional en determinados ámbitos. Para los proveedores, esto significa que la ventaja anterior de atender varios mercados desde Alemania ya no siempre es suficiente.
La lógica del Local for Local está ganando importancia en determinados mercados y sectores. Esto no implica necesariamente crear centros de producción propios en todas partes. Se trata más bien de comprender la lógica del mercado correspondiente y decidir qué forma de presencia local tiene realmente sentido.
La innovación ya no surge únicamente dentro de las redes conocidas Los avances tecnológicos en ámbitos como el software, la automatización, la energía o la tecnología de baterías surgen en diferentes lugares y dentro de nuevas redes. Quien solo está al tanto de estos avances a través de sus clientes y cadenas de suministro habituales suele conocerlos demasiado tarde.
Por ello, contar con contactos propios en los mercados y con otras empresas puede ser más que una medida comercial. Se convierte en una fuente de conocimiento sobre el mercado y la tecnología.
Perspectiva práctica: España muestra cómo cambian las posiciones en el mercado
El mercado industrial español ha evolucionado y se ha profesionalizado en muchos aspectos. Las inversiones, la modernización y las nuevas estructuras industriales han contribuido a que las empresas locales estén presentes hoy en segmentos que anteriormente estaban más marcados por proveedores extranjeros.
Una visión diferenciada de la estructura del mercado muestra, además, que, junto a las áreas más conocidas, otras industrias económicamente relevantes desempeñan un papel importante. Entre ellas se encuentran la automoción, la logística, la energía, las infraestructuras, así como la investigación y la alta tecnología.
Como consecuencia, cambia el punto de partida para las empresas alemanas.
Quien observa el mercado español exclusivamente desde Alemania puede verlo como un mercado de destino. Quien habla directamente sobre el terreno con empresas, responsables de la toma de decisiones y partners obtiene una imagen diferente: conoce a los competidores locales, los cambios en las necesidades, las nuevas cooperaciones y desarrollos que desde la distancia pueden pasar fácilmente desapercibidos.
No se trata de priorizar la ubicación alemana frente a una presencia en España. Se trata más bien de que el conocimiento del mercado surge allí donde los mercados realmente se desarrollan.
Esto es válido tanto para España como para otros mercados internacionales.
¿Qué significa esto para el Business Development?
Con ello, también cambia la función del desarrollo de negocio en el Mittelstand. Ya no consiste únicamente en ampliar las relaciones con los clientes existentes o conseguir nuevos pedidos. El desarrollo estratégico de los mercados comienza antes.
Conviene distinguir entre conocimiento del mercado, cercanía al mercado e influencia en el mercado: no son lo mismo.
Una empresa puede saber mucho sobre un mercado sin estar presente en él. A la inversa, disponer de una filial no conduce automáticamente a un conocimiento real del mercado. Lo decisivo es lo directamente que una empresa percibe los cambios que se producen en el mercado y establece relaciones propias con clientes, partners y otros actores del mercado.
Las consecuencias dependen del modelo de negocio de cada empresa. Para un proveedor puede tener sentido contar con un partner comercial local; para otro, desarrollar su propia estructura comercial. Una tercera empresa quizá no necesite inicialmente una nueva organización, sino mejor información sobre el mercado y un intercambio directo y periódico con potenciales clientes.
No se trata, por tanto, de convertir a cada proveedor en una empresa global con filiales propias. Se trata de poder determinar qué forma de cercanía al mercado tiene sentido para su propia orientación estratégica.
La propia posición en el mercado desde la perspectiva del cliente
Sin embargo, la cercanía al mercado por sí sola no es suficiente. Para un fabricante alemán surge también la cuestión de qué valor añadido concreto aportará en el futuro a sus clientes internacionales.
Cuando los competidores locales avanzan tecnológicamente y las empresas organizan su cadena de valor de forma más regional, ya no basta con ser percibido únicamente como un proveedor fiable.
Por tanto, ya no solo será decisivo cómo una empresa se acerca más a sus mercados, sino también por qué los clientes deberían seguir trabajando con ella.
Refexión final: las pymes alemanas ante el cambio
Una empresa puede ser líder tecnológico y tener éxito económico y, aun así, saber demasiado poco sobre cómo están cambiando sus mercados internacionales. Una elevada cuota de exportación dice poco sobre lo autónoma que es realmente su propia posición en el mercado.
El negocio internacional es alcance. El conocimiento propio del mercado es influencia.
Esto no significa que el modelo clásico de proveedor esté obsoleto. Sus fortalezas (especialización, calidad, competencia tecnológica y relaciones duraderas con los clientes) siguen siendo relevantes. Lo que cambia es el entorno en el que este modelo debe funcionar.
Desde la estrategia hasta la ejecución operativa
AWANTGARDE acompaña a pymes, scaleups y startups en la ejecución operativa del Business Development B2B y la expansión internacional entre Alemania y España. Convertimos objetivos estratégicos en entradas concretas en el mercado, en relaciones sólidas, y en estructuras de go-to-market eficaces.
¿Se enfrenta a retos similares?
Entonces analicemos cómo llevar el Business Development al mercado de forma estructurada, práctica y efectiva.
Nota de género: por razones de legibilidad, en este artículo se utiliza el masculino para los nombres y sustantivos personales. Los términos correspondientes se aplican a todos los géneros en aras de la igualdad de trato. La forma abreviada se utiliza únicamente por motivos editoriales y no implica juicio alguno.
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