Las cooperaciones en Business Development no son un tema comercial, sino una cuestión estructural en el B2B
- AWANTGARDE
- hace 2 días
- 5 Min. de lectura
Por qué los CAC elevados rara vez se originan en el marketing y cómo las cooperaciones pueden acortar los ciclos de venta.
Contenido
Los clientes no compran productos: compran reducción de la carga operativa
El potencial desaprovechado: el CAC compartido de forma explícita
Business Development 2.0: estructura en lugar de improvisación
Por qué esto es especialmente relevante para pymes, scaleups y startups
Su experiencia cuenta: breve encuesta (3 preguntas)
Un contraste con la realidad del día a día del B2B
Hoy en día, muchas empresas B2B invierten considerablemente más en ventas y marketing que hace cinco años.
Más contactos, más puntos de interacción, más esfuerzo.
Y, sin embargo, los cierres tardan más, las decisiones se alargan y la eficiencia no mejora.
Este patrón se repite de forma sorprendentemente constante, independientemente de si se trata de una pyme, una scaleup o una startup, y también independientemente de si observamos el mercado alemán o el español.
En Alemania encontramos organizaciones altamente estructuradas, con productos técnicamente sólidos, pero con procesos de decisión complejos.
En España observamos conversaciones más rápidas, mayor cercanía personal y, al mismo tiempo, estructuras menos formalizadas.
Mercados distintos. Los mismos síntomas.
Uno de ellos es el aumento de los costes de adquisición de clientes (Customer Acquisition Costs, CAC).
El CAC no es un KPI aislado
Con frecuencia, el CAC se trata como si fuera un problema puramente de marketing:mejor rendimiento, nuevas campañas, más herramientas.
Nuestra experiencia práctica muestra otra realidad:el CAC rara vez aumenta porque las empresas vendan mal.
Aumenta porque los ciclos de venta se han vuelto estructuralmente demasiado complejos. Demasiados proveedores, demasiadas interfaces y demasiadas coordinaciones en el lado del cliente prolongan las decisiones y elevan los costes de adquisición.
Las cooperaciones pueden ayudar aquí — incluso en contextos de captación en frío — al reducir el esfuerzo de coordinación para el cliente y ofrecer una solución integral desde un único interlocutor.
En muchos casos, el CAC no es la causa, sino la consecuencia de la fragmentación.
Los clientes no compran productos: compran reducción de la carga operativa
Los clientes B2B rara vez piensan en categorías de producto. Piensan en problemas, riesgos y responsabilidades.
Un ejemplo simplificado:Un fabricante de cosméticos quiere lanzar un nuevo producto al mercado.Necesita envases, llenado, etiquetado y logística.
Lo que no necesita:
cinco procesos de venta independientes
cinco negociaciones contractuales
cinco rondas de coordinación paralelas
Cada interfaz adicional implica:
tiempos de decisión más largos
mayores costes internos de coordinación
más incertidumbre
Para el cliente, esto no es una cuestión de comodidad, sino un riesgo empresarial.
Las cooperaciones en Business Development ya existen, pero suelen ser implícitas
Muchas empresas B2B ya trabajan en cooperación. Con proveedores, socios tecnológicos o integradores.
El modelo, por tanto, existe. Pero a menudo sin una lógica clara, sin medición y sin una visión común.
Patrones habituales:
los socios se “incorporan”, pero no se integran de forma consciente
la captación se realiza de forma conjunta, pero los costes permanecen separados
no está claro si las cooperaciones reducen el CAC o simplemente redistribuyen el esfuerzo
A esto lo llamamos cooperación implícita. Funciona en el día a día operativo, pero no genera impacto estratégico.
La cooperación se convierte en un efecto colateral, no en una herramienta de Business Development.
El potencial desaprovechado: el CAC compartido de forma explícita
El CAC compartido de forma explícita no significa simplemente repartir costes. Significa diseñar conscientemente las cooperaciones como parte de la estructura comercial y de la oferta.
Tres preguntas sencillas, pero raramente planteadas:
¿Dónde se solapan realmente nuestros clientes objetivo?
¿Qué costes de adquisición se generan de forma duplicada?
¿Cómo cambia el ciclo de venta cuando actuamos conjuntamente?
Muchas empresas no pueden responder a estas preguntas, aunque lleven años cooperando.
Ahí reside el potencial: no en más cooperaciones, sino en cooperaciones mejor estructuradas.
Business Development 2.0: estructura en lugar de improvisación
El Business Development 2.0 no piensa principalmente en:
contactos
canales
herramientas
Sino en:
cadenas de valor
lógica de decisión en el lado del cliente
reducción de la complejidad
La cooperación en Business Development deja de ser una medida comercial para convertirse en una decisión de diseño organizativo:
¿cómo estructuramos la oferta, la captación y la responsabilidad para que el cliente tenga que coordinar menos?
Cuando esto se consigue:
los ciclos de venta se acortan
aumenta la probabilidad de cierre
el CAC disminuye, sin necesidad de aumentar el presupuesto
No mediante más actividad, sino mediante mejor estructura y mayor calidad.
Por qué esto es especialmente relevante para pymes, scaleups y startups
Las grandes empresas pueden compensar durante más tiempo estructuras comerciales ineficientes. Las pymes, scaleups y startups no.
A las pymes suele faltarles capacidad comercial para sostener ciclos largos.
Las scaleups constatan que el crecimiento se encarece cuando falta eficiencia.
Las startups pierden margen de maniobra cuando el CAC crece más rápido que los ingresos.
El denominador común: un CAC elevado impacta antes y de forma más intensa.
Las cooperaciones pueden ser un instrumento eficaz, pero solo si se utilizan de forma consciente y se gestionan de manera medible.
Alemania y España: diferentes, pero complementarias
Nuestro trabajo entre Alemania y España muestra un patrón claro:
Alemania aporta estructura, procesos y profundidad técnica.
España aporta acceso al mercado, velocidad y orientación a la relación.
Por separado, ninguno de los dos enfoques es suficiente. En combinación, surge un modelo de cooperación escalable, medible y sostenible en términos de costes.
No como una comparación entre países, sino como un enfoque estratégico.
Una pregunta abierta para terminar
La mayoría de las empresas B2B ya trabajan en cooperación. Muy pocas las gestionan como un modelo de negocio.
La pregunta clave no es si se debe cooperar.
Sino si se quiere seguir haciéndolo de forma no estructurada.
El Business Development comienza allí donde la cooperación adquiere una estructura clara y se implementa de forma consecuente.
Su experiencia cuenta: breve encuesta
Nos gustaría saber cómo influyen las cooperaciones en su captación de clientes.
Tres preguntas rápidas: tardará menos de 60 segundos.
Desde la idea estratégica hasta la ejecución operativa
AWANTGARDE acompaña a pymes, scaleups y startups en la
ejecución operativa del Business Development B2B y la expansión internacional entre Alemania y España. Convertimos los objetivos estratégicos en entradas concretas en el mercado, en relaciones sólidas con clientes y socios, y en
estructuras de go-to-market eficaces.
¿Se enfrenta a retos similares?
Hablemos sobre cómo se puede conseguir que el Business Development sea sostenible, integrable y ejecutable.
Nota de género: por razones de legibilidad, en este artículo se utiliza el masculino para los nombres y sustantivos personales. Los términos correspondientes se aplican a todos los géneros en aras de la igualdad de trato. La forma abreviada se utiliza únicamente por motivos editoriales y no implica juicio alguno.
Fuentes de imagen:
Imagen (título): Designed by Freepik
Logo AWANTGARDE: Designed by Anja Witter
