Praxis-Insight #1 DE → ES: La decisión fue correcta, pero la ejecución no fue automática.
- AWANTGARDE
- 18 ene
- 4 Min. de lectura
La decisión estaba bien preparada.
Una empresa alemana con una facturación de decenas de millones, estructuras claras y un equipo directivo con experiencia. España se definió como el siguiente mercado: cercanía geográfica, tamaño atractivo, potencial de crecimiento y una cultura que, a primera vista, parecía “no tan diferente”.
La estrategia era sólida. El business case, consistente. Y aun así, la ejecución empezó a ralentizarse. No de forma brusca. No como un problema evidente. Sino poco a poco, en detalles operativos del día a día.
Esto Praxis-Insight DE → ES muestra por qué la internacionalización entre Alemania y España rara vez fracasa por decisiones erróneas, sino por la implementación operativa en el día a día.
El punto de partida
En Alemania, la empresa estaba bien organizada: responsabilidades claras, procesos definidos y una fuerte disciplina de planificación. La expansión a España debía realizarse de forma controlada. No como un movimiento rápido, sino como un proceso estructurado, con hitos claros.
Se creó un equipo local y parte de las tareas operativas se siguieron gestionando desde Alemania. La expectativa era clara: si la estructura está bien definida y la decisión es firme, la ejecución debería seguir de manera casi automática. Ahí fue donde surgió la primera fricción.
Estratégicamente correcto – diferente en la práctica
Desde el punto de vista estratégico, muchas decisiones eran coherentes:
Entrada al mercado con riesgo controlado
Reutilización de procesos existentes
Directrices claras desde la central
Foco en eficiencia y control
En Alemania, este modelo había funcionado durante años.
En España, sin embargo, pronto se hizo evidente que las mismas decisiones generaban una dinámica operativa diferente.
Las primeras señales
Durante los primeros meses aparecieron pequeñas tensiones:
Las decisiones estaban formalmente tomadas, pero no siempre se traducían en acción operativa clara.
Desde Alemania, los feedbacks del equipo en España se percibían como “poco concretos”.
Desde España, surgía la sensación de que la realidad operativa local no estaba siendo plenamente comprendida.
Nada de esto era crítico por sí solo.
Pero la acumulación empezó a consumir tiempo y energía.
Dónde empezó la dificultad
En retrospectiva, el problema no radicaba en la falta de competencia o en decisiones erróneas. El núcleo estaba en expectativas distintas sobre lo que significa ejecutar una decisión.
En la organización alemana, una decisión suele implicar:
“El marco está definido, ahora se ejecuta.”
En la realidad española, la misma decisión se interpretaba más como:
“El marco está claro, ahora veamos cómo funciona en el día a día.”
Ambas aproximaciones son legítimas.
Pero si no se hacen explícitas, generan fricción.
Algunos aspectos operativos resultaron más críticos de lo esperado:
Nivel de detalle: lo que en Alemania se consideraba suficientemente definido, dejaba en España mayor margen de interpretación.
Priorización: las exigencias del mercado local competían con mayor intensidad con las directrices de la central.
Comunicación: los feedbacks eran más contextuales, pero menos directos, lo que en Alemania se interpretaba como falta de claridad.
Nadie estaba “equivocado”.
Pero la interacción generaba retrasos.
Un factor subestimado: la adaptación operativa
Uno de los aprendizajes clave fue que la estructura, por sí sola, no garantiza la ejecución, especialmente en contextos internacionales.
Desde Alemania se esperaba estabilidad a través de la estandarización.En España, la realidad operativa requería más adaptación situacional en el día a día.
El punto de inflexión llegó cuando las cuestiones operativas se empezaron a abordar de forma explícita – no a nivel estratégico, sino de manera muy concreta:
¿Quién decide qué y cuándo a nivel local?
¿Dónde se espera flexibilidad y dónde no?
¿Qué tipo de feedback es crítico y cuál es solo informativo?
No a través de grandes workshops.
Sino mediante aclaraciones pragmáticas en la operativa diaria.
El insight central
Lo que esta situación puso de manifiesto es que la internacionalización rara vez fracasa por decisiones equivocadas. Fracasa porque los supuestos operativos no se hacen explícitos.
Especialmente entre Alemania y España, muchas cosas parecen “lo suficientemente similares” como para subestimar las diferencias. Precisamente ahí reside la complejidad de la ejecución.
La estructura es necesaria. Pero su efectividad depende de cómo se traduzca operativamente.
Lo que quedó pendiente
Incluso tras estabilizar la situación, persistieron ciertas tensiones:
Velocidad vs. Control
Lógica de mercado local vs. Gestión centralizada
Eficiencia vs. Capacidad de adaptación
Estas tensiones no pueden resolverse por completo. Sin embargo, se pueden manejar mejor si se reconocen como normales, y no como un trastorno.
Una Reflexión final sobre Praxis-Insight DE → ES
Muchas empresas entienden la internacionalización principalmente como una cuestión de mercado. La experiencia muestra algo distinto:
La parte más compleja empieza después de la decisión – en la realidad operativa.
Quien lo asume, planifica de otra manera.
No de forma perfecta. Pero sí más realista.
Desde la idea estratégica hasta la ejecución operativa
AWANTGARDE acompaña a pymes, startups y scaleups en
B2B y Business Development entre Alemania y España.
Desde una perspectiva estratégica, operativa y cultural.
¿Se enfrenta a retos similares? Hablemos sobre cómo llevar su Business Development del planteamiento estratégico a la implementación real entre Alemania y España.
Nota de género: por razones de legibilidad, en este artículo se utiliza el masculino para los nombres y sustantivos personales. Los términos correspondientes se aplican a todos los géneros en aras de la igualdad de trato. La forma abreviada se utiliza únicamente por motivos editoriales y no implica juicio alguno.
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