Valor añadido real en lugar de nostalgia: la peligrosa confusión de nuestro tiempo
- Anja Witter
- hace 23 horas
- 5 Min. de lectura
En el primer artículo de la serie Política vs. Realidad Expansión internacional sin fundamento analizábamos cómo las empresas —al igual que los Estados— no resuelven sus problemas simplemente desplazándolos geográficamente.
Quien no es estable en su base, solo traslada la inestabilidad a nuevos mercados.
Hoy abordamos una cuestión más profunda:
¿Quién genera realmente valor añadido para las personas, los mercados y la sociedad?
¿Y por qué cada vez es mayor la brecha entre la retórica y la realidad operativa?
Contenido
Un debate que en realidad no lo es
«Necesitamos volver a tener una sociedad más orientada al rendimiento»
«Necesitamos menos presión y más tiempo libre»
Esta contraposición domina el debate político y muchas estrategias empresariales. Parece una decisión de rumbo, pero en realidad es una vía de escape.
Porque aborda los síntomas.
No el núcleo del problema.
La pregunta relevante es otra:
¿Qué significa hoy valor añadido real y bajo qué condiciones puede generarse?
No es una cuestión ideológica. Es estructural.
Alemania y España: dos sistemas, puntos de partida distintos
En conversaciones económicas se escucha con frecuencia: Alemania simplemente debía haber seguido como antes y hoy todo sería aún estable.
La cuestión interesante es otra: ¿Seguimos apoyándonos estructuralmente en éxitos logrados bajo condiciones globales completamente distintas?
Alemania partió tras 1945 de un país devastado, con una clara orientación industrial. Le siguieron el Wirtschaftswunder (aprox. 1948–1966), el boom de la reunificación (aprox. 1990–1992) y el crecimiento impulsado por las exportaciones en los años 2000 (especialmente 2006–2008).
Las estructuras envejecen.
Las condiciones cambian.
¿Y España?
Con el Milagro Económico (1959–1973) comenzó una fase de desarrollo acelerado. La adhesión a la UE en 1986 abrió un nuevo ciclo expansivo que alcanzó su punto álgido en los años previos a 2008. El crecimiento significó, ante todo, convergencia y ponerse al día.
Ambos modelos funcionaron en las condiciones de su tiempo.
Hoy Alemania y España no sufren tanto por falta de potencial, sino por tensiones estructurales entre expectativas y realidad.
Alemania, más por inercia sistémica y sobrecomplejidad regulatoria.
España, más por fragmentación política e inconsistencia estratégica.
La fortaleza económica no es un derecho adquirido.
Es el resultado de la capacidad de adaptación.
El rendimiento sin impacto no es un valor añadido real
En los modelos empresariales clásicos, el valor se mide por:
crecimiento
productividad
eficiencia
cumplimiento de KPI
El problema surge cuando el rendimiento se desvincula de la utilidad real.
Empleo sin sentido genera desconexión interna.
Crecimiento sin utilidad perceptible genera pérdida de legitimidad.
Eficiencia sin cercanía al cliente genera sustituibilidad.
Así nacen organizaciones que funcionan, pero no impactan.
Desde la perspectiva del Business Development, este es el punto crítico:
La escalabilidad no solo amplifica el valor, sino que también amplifica los supuestos erróneos.
Estado y empresa: roles distintos, misma trampa
Los Estados miden el éxito por:
PIB
tasa de empleo
disciplina presupuestaria
Las empresas lo miden por:
facturación
cuota de mercado
crecimiento
Ambos corren el riesgo de confundir indicadores con impacto real.
Lo que puede perderse en el camino:
estabilidad social
resiliencia
sostenibilidad a largo plazo
La desconexión no se produce de forma ruidosa.
Se produce de forma insidiosa.
A menudo la ejecución fracasa por:
liderazgo alejado de la realidad operativa
sistemas de incentivos mal diseñados
falta de traducción operativa
marcos regulatorios que dificultan la ejecución
Lo que no genera impacto no sostiene ningún sistema.
La estabilidad duradera solo surge cuando se resuelven problemas reales.
El consumidor forma parte del sistema
La prosperidad cambia las expectativas.
disponibilidad 24/7
precios bajos
entrega inmediata
y al mismo tiempo altas exigencias en propósito, flexibilidad y equilibrio entre la vida laboral y personal.
No se trata de una valoración moral.
Es una descripción sistémica.
El valor añadido real no surge de forma aislada.
Se genera en la interacción entre política, empresas y consumidores.
¿Quién genera realmente valor añadido?
Si dejamos de lado títulos, estatus y valor de mercado, queda una observación sencilla:
El valor real surge allí donde la vida de otros se vuelve más estable, más sencilla o mejor.
Por ejemplo, mediante:
infraestructuras funcionales
cadenas de suministro estables
formación y cualificación
confianza, orientación y fiabilidad
No todo ello es visible ni altamente rentable.
Pero sin estas aportaciones, ni los mercados ni los Estados funcionan.
El valor de mercado no es lo mismo que el valor añadido real.
Esta confusión es uno de los errores estratégicos más costosos de nuestro tiempo.
El liderazgo como sistema autorreferencial
Un patrón recurrente:
Cuanto más se distancia el liderazgo de la realidad operativa, mayor es el riesgo de confundir la propia posición con el valor real.
La autopercepción se alimenta entonces de:
visibilidad
poder de decisión
escenificación
validación en redes homogéneas
La crítica se filtra.
La realidad se delega.
Pero la creación de valor añadido ocurre donde:
los empleados trabajan
los clientes interactúan
los sistemas funcionan realmente
El liderazgo no es el valor. En el mejor de los casos, es su amplificador.
Cuando el liderazgo se considera el núcleo de la creación de valor, comienza la erosión.
El marco regulatorio determina el impacto
La economía vive de empresas que pueden operar.
Las empresas necesitan empleados.
Los empleados necesitan perspectiva y orientación.
Cuando la actividad operativa se ve frenada por exceso de burocracia, presión fiscal elevada o inseguridad estructural, no solo sufren las empresas — a largo plazo sufre todo el sistema.
Esto es válido tanto para Alemania como para España.
Las soluciones no nacen de la retórica.
Nacen de marcos aplicables y ejecutables.
El Business Development en condiciones reales
En el Business Development B2B operativo esta brecha se hace especialmente visible.
Las buenas estrategias rara vez fracasan por falta de ideas.
Fracasan por estructura.
por barreras regulatorias
por malentendidos culturales
por supuestos erróneos sobre la lógica del mercado
por falta de capacidad de ejecución
La pregunta relevante no es:
¿Qué podemos vender?
Sino:
¿Qué problema real resolvemos — bajo qué condiciones — y qué necesitamos para que esa solución sea sostenible?
Business Development no significa expansión a cualquier precio.
Significa generar impacto bajo condiciones reales.
Reflexión final
El debate sobre rendimiento o tiempo libre es insuficiente.
En el fondo se trata de otra cosa:
Adaptación o autocomplacencia.
Impacto o inercia.
No izquierda o derecha.
No dureza o comodidad.
No más o menos esfuerzo.
Sino:
¿Quién genera realmente un valor añadido en condiciones reales?
No surge de repetir antiguos modelos de éxito.
Surge allí donde los sistemas se adaptan a nuevas condiciones.
Todo lo demás es retórica.
Sobre la autora
Anja Witter, fundadora de AWANTGARDE, ostenta una trayectoria profesional de más de dos décadas en el Business Development B2B entre Alemania y España.
Su enfoque se centra en el desarrollo y la expansión de mercado con base sólida, asumiendo la responsabilidad de la ejecución en el mercado objetivo.
Sus análisis se fundamentan en la práctica, derivados de la experiencia directa sobre la interacción entre los marcos políticos, la realidad empresarial y
la lógica del mercado.
Nota de género: por razones de legibilidad, en este artículo se utiliza el masculino para los nombres y sustantivos personales. Los términos correspondientes se aplican a todos los géneros en aras de la igualdad de trato. La forma abreviada se utiliza únicamente por motivos editoriales y no implica juicio alguno.
Fuentes de imagen:
Imagen (título): WIX
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